미하엘 카이저의 생애와 배경
미하엘 M. 카이저(Michael M. Kaiser)는 1953년 10월 27일 미국 뉴욕시에서 태어났으며, 뉴욕주 뉴로셸(New Rochelle)에서 성장했습니다. 그는 어린 시절부터 예술에 대한 열정을 키워왔으며, 특히 오페라 가수가 되는 것을 꿈꿨습니다. 4살 때 부모님과 함께 브로드웨이의 뮤지컬 "뮤직맨(The Music Man)"을 관람한 경험이 그의 인생을 결정지었다고 회고합니다.
카이저는 성악을 공부했으나, 자신에게 프로 가수로서의 재능이 부족하다는 것을 깨닫고 큰 충격을 받았습니다. 그는 이를 받아들이는 과정이 매우 힘들었다고 고백하면서도, 이러한 좌절이 그를 예술 행정의 길로 이끌었다고 밝혔습니다. 그는 브랜다이스 대학교(Brandeis University)에서 경제학을 전공하여 최우등(magna cum laude)으로 학사 학위를 받았고, MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management)에서 경영학 석사 학위를 받았습니다.
기업 컨설턴트에서 예술 경영자로의 전환
학위를 마친 후 카이저는 기업 경영 컨설팅 분야에서 경력을 쌓기 시작했습니다. 1981년에는 자신의 컨설팅 회사인 카이저 어소시에이츠(Kaiser Associates)를 설립했으며, 제너럴 모터스(General Motors), IBM, 코닝 글라스 웍스(Corning Glass Works) 등 50여 개 이상의 주요 기업들에게 전략 기획 자문을 제공했습니다. 카이저 어소시에이츠는 전략 컨설팅 분야에서 주요 참여자로 자리매김했습니다.
그러나 1985년, 예술에 대한 평생의 열정을 버릴 수 없었던 카이저는 성공적인 컨설팅 사업을 매각하고 예술 경영의 세계로 들어가기로 결정했습니다. 이러한 전환의 계기가 된 것은 공항에서 쓰러진 건강 위기였으며, 이를 통해 그는 자신의 삶의 선택을 재평가하게 되었습니다. 그는 더 의미 있고 자극적인 경력을 원했고, 자신의 에너지를 더 가치 있는 일에 쏟고자 했습니다.
전설적인 턴어라운드 경력
캔자스시티 발레단 (1985-1986)
카이저의 예술 경영 경력은 1985년 캔자스시티 발레단(Kansas City Ballet)의 총지배인으로 시작되었습니다. 당시 발레단은 파산 직전이었으며 125,000달러의 적자를 안고 있었습니다. 오페라 단체에서 일자리를 찾고 있던 카이저는 관련 경험이 없다는 이유로 오페라 단체들로부터 채용을 거부당했지만, 캔자스시티의 한 고객이 파산한 발레단의 신임 전무이사 자리를 제안했고 그는 이를 받아들였습니다.
카이저는 발레에 대해 전혀 몰랐다고 인정하면서도, 예술 감독인 토드 볼렌더(Todd Bolender), 발레 마스터인 우나 카이(Una Kai), 그리고 학교 책임자인 다이애나 애덤스(Diana Adams) 등 세 명의 훌륭한 멘토들로부터 많은 것을 배웠습니다. 그는 발레를 직접 체험하기 위해 발레 수업까지 들었으며, 체인 턴(chaine turns)을 하다가 벽에 부딪히기까지 했다고 회고합니다.
2년 이내에 카이저는 주요 개인 기부자 및 비즈니스 커뮤니티와의 관계를 재건하고, 재정 안정을 달성하기 위한 명확한 전략 계획을 수립했습니다. 그의 리더십 하에 발레단은 누적된 적자를 모두 갚아냈고, 야심찬 프로그래밍 이니셔티브를 통해 비평가들의 주목과 찬사를 받았으며, 폐쇄 직전까지 갔던 단체가 건강한 조직으로 탈바꿈했습니다.
앨빈 에일리 아메리칸 댄스 시어터 (1991-1993)
1991년, 카이저는 앨빈 에일리 아메리칸 댄스 시어터(Alvin Ailey American Dance Theater)의 전무이사로 합류했습니다. 당시 이 단체는 앨빈 에일리의 사망 이후 극심한 재정난에 시달리고 있었으며, 150만 달러가 넘는 적자를 안고 있었고, 급여 지급을 놓치는 일도 발생했으며, 조직 내 사기는 바닥이었습니다.
카이저는 회사의 이사회 및 직원들과 함께 전략 계획을 개발하여, 모금 및 마케팅을 주요 개선 영역으로 삼았습니다. 그는 이 단체의 광범위하고 국제적인 호소력을 인식하고, 이를 활용하여 수익을 창출했습니다. 그의 재임 기간 동안 단체는 누적된 적자를 모두 갚았고, 학교를 확장했으며, 모든 형태의 수익을 증가시켰습니다.
아메리칸 발레 시어터 (1995-1997)
이후 카이저는 아메리칸 발레 시어터(American Ballet Theatre)의 전무이사로 재직하면서 550만 달러의 역사적 누적 적자를 모두 갚아냈습니다. 그는 또한 제2단체(second company)를 창설했고, 국내외 투어 활동을 크게 확대했으며, 주목할 만한 교육 프로그램 시리즈를 구축했습니다.
로열 오페라 하우스 (1998-2000)
카이저의 가장 주목할 만한 성과 중 하나는 영국 런던의 로열 오페라 하우스(Royal Opera House)에서 이루어졌습니다. 그는 영국에서 가장 큰 공연 예술 기관인 로열 오페라 하우스의 전무이사로 재직하면서, 역사적인 3,000만 달러(2억 1,400만 파운드)의 누적 적자를 갚아냈습니다.
또한 그는 코벤트 가든(Covent Garden)의 유서 깊은 공연장에 대한 2억 1,400만 파운드 규모의 대대적인 재개발을 완료했고, 기부 기금을 조성했으며, 민간 및 공공 부문으로부터의 지원 수준을 크게 높였습니다. 1998년에 로열 오페라 하우스에 합류한 카이저는 18개월 만에 1억 달러를 모금했으며, 예상보다 일찍 떠났지만 누적된 3,000만 달러의 적자뿐만 아니라 일부 비판적인 정치인들과 언론인들의 태도도 바꿔놓았습니다.
케네디 센터 대통령직 (2001-2014)
2001년 1월, 카이저는 워싱턴 D.C.에 있는 존 F. 케네디 공연 예술 센터(John F. Kennedy Center for the Performing Arts)의 대통령으로 임명되었습니다. 이는 그의 경력에서 가장 긴 재임 기간이 되었으며, 2014년 8월까지 13년 이상 그 직책을 맡았습니다.
케네디 센터 대통령으로서 카이저는 미국의 공연 예술 센터를 위한 교육 및 예술 프로그래밍을 확대했습니다. 그는 음악, 무용, 연극 분야에서 선도적인 국내외 예술가들과 함께 시그니처 프레젠테이션 프로그램을 개발했으며, 케네디 센터의 대부분의 극장에 대한 주요 개보수 작업을 감독했습니다.
또한 그는 미국 전역의 비영리 공연 예술 기관들에게 무료 예술 경영 컨설팅을 제공하는 프로그램인 "아츠 인 크라이시스: 케네디 센터 이니셔티브(Arts in Crisis: A Kennedy Center Initiative)"를 2009년 2월에 만들었습니다. 이 프로그램은 경제적 어려움을 겪고 있는 예술 기관들에게 실질적인 도움을 제공하는 것을 목표로 했습니다.
2011년 3월, 조지타운 대학교는 그에게 명예 인문학 박사 학위를 수여했습니다. 그의 업적을 기리기 위해 케네디 센터 이사회는 2014년에 그를 명예 대통령(President Emeritus)으로 임명했습니다.
드보스 예술 경영 연구소
2001년, 카이저는 케네디 센터 예술 경영 연구소를 설립했으며, 이는 2010년 5월 드보스 예술 경영 연구소(DeVos Institute of Arts Management)로 개칭되었습니다. 이 연구소는 다양한 개발 단계에 있는 예술 행정가들에게 고급 교육을 제공하기 위해 만들어졌습니다.
드보스 연구소는 빠르게 성장하여 미국 전역과 전 세계 70개국 이상에서 예술 경영자, 이사회 구성원, 정부 관리들을 교육해 온 선도적인 예술 경영 교육 및 컨설팅 기관 중 하나가 되었습니다. 연구소는 워싱턴에서 두 개의 예술 경영 펠로우십 프로그램을 제공하고, 이사회 구성원을 위한 세미나를 개최하며, 뉴욕시, 시카고, 마이애미, 올랜도, 그랜드 래피즈, 디트로이트, 카이로, 텔아비브, 케이프타운, 잔지바르 등에서 교육 프로그램과 심층 컨설팅 서비스를 개발해 왔습니다.
2014년 가을, 드보스 연구소는 메릴랜드 대학교(University of Maryland)의 예술 및 인문학 대학의 클라리스 스미스 공연 예술 센터와 파트너십을 맺고 캠퍼스로 이전했습니다. 카이저는 드보스 연구소의 회장 겸 설립자로서 연구소의 교육 및 컨설팅 프로그램을 미국 및 전 세계에서 감독하고 있습니다.
카이저의 10가지 턴어라운드 원칙
카이저는 그의 저서 "The Art of the Turnaround: Creating and Maintaining Healthy Arts Organizations"에서 재정적으로 어려움을 겪고 있는 예술 기관을 되살리고 강하게 유지하기 위한 10가지 기본 규칙을 제시했습니다:
- 누군가가 반드시 리드해야 합니다 - 통일된 비전과 결정적인 행동을 취할 수 있는 권한을 가진 단일 리더가 필수적입니다. 이 개인은 이사회와 직원 모두로부터 지지를 얻어야 하며, 마케팅, 모금, 재무 관리를 처리할 수 있어야 합니다.
- 리더는 계획을 가지고 있어야 합니다 - 회복을 위한 명확하고 소통된 계획이 필수적입니다. 이 계획은 주요 문제에 초점을 맞추고, 조직의 사명, 강점, 약점, 그리고 실행을 위한 구체적인 전략을 개괄해야 합니다.
- 비용 절감만으로는 건강을 회복할 수 없습니다 - 비용만 삭감하려는 유혹을 피해야 합니다. 대부분의 예술 기관은 과도한 지출이 아니라 불충분한 수익으로 고통받고 있습니다. 비용에만 집중하기보다는 수익 창출 활동을 유지하는 것이 중요합니다.
- 과거가 아닌 오늘과 내일에 집중하십시오 - 과거의 문제를 되새기지 말고 현재와 미래에 초점을 맞춰야 합니다.
- 프로그래밍 기획 달력을 연장하십시오 - 6개월에서 18개월이 아닌 3년, 4년, 또는 5년으로 예술 기획 달력을 연장해야 합니다.
- 마케팅은 브로슈어와 광고 이상입니다 - 제도적 마케팅(institutional marketing)이 필수적입니다.
- 한 명의 대변인이 있어야 하며, 메시지는 긍정적이어야 합니다 - 조직은 한 명의 대변인을 가져야 하며, 그 메시지는 긍정적이어야 합니다.
- 모금은 큰 기부자에게 집중해야 하지만, 너무 높게 목표를 정하지 마십시오 - 파산 직전일 때는 50달러 기부자에게 집중할 수 없습니다.
- 이사회는 스스로 구조조정을 허용해야 합니다 - 이사회는 변화에 열려 있어야 하며, 필요한 경우 자체 구조조정을 허용해야 합니다.
- 조직은 이러한 각 규칙을 따를 규율을 가져야 합니다 - 처음 9개 규칙을 실행하고 계속 실행할 규율이 있어야 합니다.
카이저는 또한 11번째 규칙으로 다른 조직과의 공동 벤처를 추구할 것을 제안했습니다.
"사이클(The Cycle)" 이론
카이저의 가장 영향력 있는 경영 이론 중 하나는 "사이클(The Cycle)"입니다. 이는 그의 3부작 시리즈의 세 번째 책 "The Cycle: A Practical Approach to Managing Arts Organizations"에서 상세히 설명되었습니다.
사이클 이론은 다음과 같이 작동합니다:
대담한 예술이 공격적으로 마케팅되면, 조직은 활력 넘치는 티켓 구매자와 후원자들의 가족을 끌어들입니다. 이 가족이 생산한 수입은 더 많은 예술에 재투자되며, 이것이 잘 마케팅되면 더 크고 더 다양한 가족을 만듭니다. 이 사이클이 해마다 반복되면, 조직은 점진적이고 지속 가능하게 역량, 존재감, 건강을 구축합니다.
구체적으로 말하면, 성공적인 예술 기관들은 사람들에게 티켓을 구매하고, 수업에 등록하는 등 조직의 프로그램에 참여하도록 강력한 프로그래밍 마케팅 캠페인을 추구합니다. 또한 그들은 사람들을 조직 전체로 끌어들이는 흥미로운 활동을 만듭니다. 이러한 제도적 마케팅은 기부자, 이사회 구성원, 자원봉사자를 끌어들이는 열정을 만들어냅니다. 카이저는 이러한 외부 지지자들의 그룹을 "가족(family)"이라고 부릅니다.
이 숨겨진 엔진이 잘 작동하면, 직원, 이사회, 관객 구성원, 예술가, 기부자들은 미래에 대한 자신감을 느낍니다. 자원은 더 많고 더 나은 예술에 재투자되며, 이는 공격적으로 마케팅됩니다. 그 결과 "가족"은 계속 성장하며 더 많은 자원을 제공합니다. 이 자기 강화 사이클은 모든 건강한 예술 기관의 활동을 뒷받침하며, 이 이론은 문제가 있는 기관들의 문제를 드러내고 치료하는 진단 도구로 사용될 수 있습니다.
사이클의 핵심에는 장기 계획에 대한 완전한 헌신이 있습니다. 대담하고 변혁적인 예술을 자금 조달하고 마케팅할 충분한 시간이 없으면, 예술은 고통받고, 관객과 기부자는 정체되며, 시즌은 기껏해야 규모와 야망 면에서 정체될 것입니다.
저술 활동
카이저는 예술 경영 분야의 저명한 작가이기도 합니다. 그는 8권의 책을 저술했으며, 2009년부터 허핑턴 포스트(The Huffington Post)에 주간 칼럼을 기고해 왔습니다. 그의 주요 저서들은 다음과 같습니다:
- The Art of the Turnaround: Creating and Maintaining Healthy Arts Organizations (2008) - 이 책에서 카이저는 재정적으로 어려움을 겪고 있는 예술 기관을 되살리기 위한 10가지 기본 규칙을 공유합니다.
- Leading Roles: 50 Questions Every Arts Board Should Ask (2010) - 예술 기관의 이사회가 물어봐야 할 질문들을 다룹니다.
- The Cycle: A Practical Approach to Managing Arts Organizations (2013) - 브렛 이건(Brett E. Egan)과 공동 저술한 이 책은 성공적인 예술 기관을 만들고 유지하는 숨겨진 엔진을 밝힙니다.
- Curtains?: The Future of the Arts in America (2015) - 미국 예술의 미래에 대해 다룹니다.
- Strategic Planning in the Arts: A Practical Guide - 예술 기관의 전략 기획에 대한 실용적인 가이드입니다.
카이저는 또한 뉴욕 대학교에서 예술 행정 겸임 교수로 재직했으며, 요하네스버그의 위트워터스랜드 대학교(University of the Witwatersrand)에서 강사로 활동했습니다.
국제적 활동과 문화 외교
카이저는 미국 국무부의 문화 대사로 활동했으며, 멕시코, 파키스탄, 중국, 라틴 아메리카, 아랍 국가들의 공연 예술 기관들에 자문을 제공했습니다. 그는 남아프리카 공화국 예술 위원회 설립을 위한 위원회에서 미국을 대표했습니다.
2009년에 그는 이집트를 포함한 22개 아랍 국가의 참가자들을 끌어들인 역사상 가장 큰 아랍 문화 축제인 "아라베스크(Arabesque)"를 주도했습니다. 2003년 12월에는 이라크 심포니의 미국 투어와 이라크의 문화 기관 재건을 돕기 위한 그의 방문이 있었습니다.
드보스 연구소를 통해 카이저는 전 세계 80개국 이상의 경영자들과 함께 일하면서 예술 기관들이 점점 복잡해지는 환경에 대응하고 기관을 우수성으로 이끌 수 있도록 돕고 있습니다. 2023년에는 이집트 예술 및 문화 행정가들에게 "사이클" 예술 및 문화 경영 커리큘럼에 초점을 맞춘 실습 멘토십을 제공하기 위해 이집트를 8개월간 여러 차례 방문했습니다.
그는 일본 총리, 아르헨티나와 크로아티아 대통령, 사우디아라비아 국왕 등 수많은 정부 관리들과 상담했습니다. 또한 오만에서는 오페라 하우스를 운영하기도 했습니다.
수상 경력과 명예
카이저는 그의 뛰어난 업적으로 수많은 상과 영예를 받았습니다:
- 댄스 매거진 상(Dance Magazine Award, 2001)
- 카페지오 상(Capezio Award, 2002)
- 헬렌 헤이즈 워싱턴 포스트 극장 커뮤니티 혁신적 리더십 상(Helen Hayes Washington Post Award for Innovative Leadership in the Theater Community, 2003)
- 상트페테르부르크 300 메달(St. Petersburg 300 Medal, 2004)
- 워싱턴인 오브 더 이어(Washingtonian of the Year, 2004)
- 미국 국무부 표창(U.S. Department of State Citation, 2005)
- 블랙스 인 댄스 상(Blacks in Dance Award, 2005)
- 중국 "문화 교류 상(Award for Cultural Exchange, 2005)" - 이 상을 받은 최초의 미국인
- 멕시코 독수리 훈장(The Order of the Mexican Eagle, 2006)
- 뮤지컬 아메리카(Musical America)가 선정한 올해의 임프레사리오(Impresario of the Year, 2006)
- 미국 음악에 대한 탁월한 공헌을 인정받아 조지 피바디 메달(George Peabody Medal for Outstanding Contributions to Music in America, 2009)
- 아랍 아메리카 연구소 재단의 칼릴 지브란 "인류의 정신" 상(Kahlil Gibran "Spirit of Humanity" Award from the Arab American Institute Foundation, 2009)
- 조지타운 대학교 명예 인문학 박사(Doctor of Humane Letters, honoris causa from Georgetown University, 2011)
- 스웨덴 국왕이 수여한 북극성 훈장 사령관(Commander of Order of the Polar Star, 2013)
- 노르웨이 정부가 수여한 핀란드 사자 훈장 사령관(Commander of the Order of the Lion of Finland, 2014)
현재 활동
2014년 케네디 센터 대통령직에서 물러난 후, 카이저는 드보스 예술 경영 연구소의 회장으로서 계속 활동하고 있습니다. 그는 메릴랜드 대학교와 파트너십을 통해 차세대 예술 경영자들을 교육하고, 전 세계 예술 기관들에게 컨설팅을 제공하고 있습니다.
2014년 9월 1일부터는 IMG 아티스트(IMG Artists)의 공동 회장으로도 활동하기 시작했습니다. IMG 아티스트는 공연 예술 및 라이프스타일 이벤트 관리 분야의 글로벌 리더입니다.
카이저는 또한 세라픽 파이어(Seraphic Fire) 같은 특정 조직들에 대한 임시 전무이사로 활동하며, 드보스 연구소를 통해 임시 리더십을 제공하고 후임자를 위한 검색 프로세스를 관리하고 있습니다.
그는 코세라(Coursera)에서 "The Cycle: Management of Successful Arts and Cultural Organizations"라는 온라인 강좌도 제공하고 있으며, 이 강좌는 전 세계 수천 명의 예술 경영자들에게 그의 이론과 실무를 가르치고 있습니다.
예술 경영 분야에 대한 영향과 유산
미하엘 카이저는 "턴어라운드 킹(Turnaround King)"이라는 별명으로 불리며, 예술 경영 분야에서 가장 존경받고 성공적인 문화 경영자 중 한 명으로 널리 인정받고 있습니다. 그는 네 개의 주요 예술 기관 - 캔자스시티 발레단, 앨빈 에일리 아메리칸 댄스 시어터, 아메리칸 발레 시어터, 런던의 로열 오페라 하우스 - 을 되살렸으며, 각각의 기관에서 수백만 달러의 적자를 제거했습니다.
카이저의 접근 방식은 비용 절감이 아닌 수익 창출에 초점을 맞추는 것이었습니다. 그는 "비용 절감만으로는 건강을 회복할 수 없다"고 강조하며, 많은 예술 기관들이 프로그램을 삭감하는 실수를 범한다고 지적했습니다. 대신 그는 대담한 예술 프로그래밍, 공격적인 마케팅, 그리고 주요 기부자들과의 관계 구축에 초점을 맞춰야 한다고 주장했습니다.
그의 "사이클" 이론은 전 세계의 예술 기관들에게 실용적이고 실행 가능한 프레임워크를 제공했으며, 오케스트라, 극장, 박물관, 오페라 단체, 고전 및 현대 무용 조직부터 서비스 조직 및 기타 비영리 문화 기관에 이르기까지 모든 유형의 문화 기관들에게 적용될 수 있습니다.
댄스 매거진은 카이저를 "오늘날 댄스계에서 가장 영향력 있는 사람들" 중 한 명으로 선정하며, "댄스 단체가 어려움에 처했을 때, 미하엘 M. 카이저가 바로 전화할 사람"이라고 평가했습니다. 그는 예술 자금 지원이 위협받는 시기에 미래의 성공을 보장하기 위해 어려운 결정을 내리는 것을 두려워하지 않는 리더로 인정받고 있습니다.
비판과 도전
카이저의 경력이 대부분 성공적이었지만, 몇 가지 비판도 있었습니다. 2011년 워싱턴 포스트는 케네디 센터의 프로그래밍이 너무 안전하다고 비판하는 여러 기사를 실었습니다. 이에 대해 카이저는 아스펜 연구소 출연에서 "케네디 센터는 거대합니다. 우리는 많은 다른 커뮤니티와 많은 다른 관심사를 제공해야 하며, 예술 경찰이 원하는 것만 집중하는 것은 부적절할 것입니다"라고 답변했습니다.
2012년에는 전국 히스패닉 예술 재단(National Hispanic Foundation for the Arts) 회장인 펠릭스 산체스(Felix Sanchez)와의 논쟁이 있었습니다. 히스패닉 커뮤니티를 대표하는 30개의 전국 조직 연합이 카이저에게 사과를 요구했으며, 이는 케네디 센터 아너스(Kennedy Center Honors)에서 라티노를 더 많이 인정하지 않는 것에 대한 비판에 대한 카이저의 반응 때문이었습니다.
또한 일부 비평가들은 카이저의 전략이 소규모 조직에는 적합하지 않을 수 있다고 지적했습니다. 예를 들어, 각 이사회 구성원으로부터 상당한 최소 기부금을 요구하는 것은 주요 심포니, 오페라, 또는 발레 단체에는 효과적일 수 있지만, 적절한 거버넌스에 초점을 맞춘 이사회를 모집하고 유지하는 데 어려움을 겪는 소규모 조직에는 비현실적일 수 있습니다.
결론
미하엘 M. 카이저는 예술 경영 분야에서 진정한 전설입니다. 오페라 가수가 되려는 초기 꿈에서부터 세계에서 가장 존경받는 예술 행정가 중 한 명이 되기까지의 그의 여정은 헌신, 혁신, 그리고 예술에 대한 깊은 사랑의 이야기입니다.
그의 10가지 턴어라운드 원칙과 "사이클" 이론은 전 세계 수백 개의 예술 기관들에게 재정적 건강과 예술적 우수성을 달성하는 데 도움을 주었습니다. 캔자스시티 발레단에서 케네디 센터에 이르기까지, 그는 일관되게 어려움에 처한 조직들을 번창하는 문화 기관으로 변모시킬 수 있는 능력을 보여주었습니다.
드보스 예술 경영 연구소의 회장으로서 그는 계속해서 차세대 예술 리더들을 교육하고, 전 세계 예술 기관들에게 컨설팅을 제공하며, 예술 경영의 모범 사례에 대한 글을 쓰고 있습니다. 그의 유산은 그가 되살린 기관들뿐만 아니라, 그가 가르친 수천 명의 예술 경영자들과 그가 개발한 이론들을 통해 계속될 것입니다.
카이저의 작업은 예술 기관들이 단순히 생존하는 것이 아니라 번창할 수 있으며, 대담한 예술적 비전, 전략적 마케팅, 그리고 강력한 커뮤니티 참여를 통해 지속 가능한 성공을 달성할 수 있음을 증명했습니다. 예술 자금 지원과 관객 참여에 대한 도전이 계속되는 시대에, 그의 통찰력과 전략은 그 어느 때보다 관련성이 있고 중요합니다.
캔자스시티의 작은 발레단에서 시작하여 국제적인 예술 경영 권위자가 된 미하엘 카이저의 이야기는, 열정, 전략적 사고, 그리고 예술의 힘에 대한 믿음이 어떻게 문화 경관을 변화시킬 수 있는지를 보여주는 영감을 주는 예입니다.